美科员工分享：“互联网+”风浪之下

互联网+放在市场中是一种业态，放在企业内部是一种形态，放在生产管理是一种心态。

这个+究竟加的是什么，其实并非是这个概念的重点，其真正想要反映和体现的，是一种思维模式，和进而产生的各种深远影响。故而言之，其关键是在心态和形态。

互联网精神有别于传统思维，是一种立足于理想和目标，进而分析需求和矛盾，从而指定方法和策略，回溯而上，达成既定目的的思维方式。在传统思维中，人们通常是先看自己有什么，然后去想自己能干什么，能把什么干好，才去做自己有信心的事情。这种严谨保守的思维模式之下，人类取得了两次工业革命的巨大成功，甚至加速了世界格局的变化进程。然而随着越来越多的“异端者”不断地跳出这个旧有模式，他们屡败屡战地开辟新格局，以至于互联网是如此生动地影响到人类生活的各个角落，而此时，许多有心的人们方才发现，旧有的模式已跟不上时代变化的脚步了。互联网+传达的正是一种自下而上的思维模式，立足于最高层的结果，反过来去分析最底层的原因，然后有针对性地、目标明确地去贯彻执行。在有些书籍之中，我们也称之为“客户2.0”。挖掘客户根本需求，分析客户动态需求，明确执行目标，分析执行方法，制定执行计划，最后逆序贯彻，这就是“客户2.0”时代的思维模式，也就是心态。

明确了思维模式还不够，还要转变形态。互联网+体制内的业务人员，不再单纯承担把产品售出这个单一的工作，而是要明确每一个客户的诉求和需要，在准确地把产品售出的同时，把每一个客户的属性详细记录，整理成自己的客户数据库，进而指导生产和管理。简而言之，互联网+之下的生产管理流程是循环的，而在这个大圈子中，每个下一步环节都是上一环节的“客户2.0”。传统生产流程是链状的，一端通向客户，一端通向管理，这样的好处是能显著提高生产效率，降低流程中的时间成本。但是其弊端也是显而易见的——反馈不及时，越末端的环节产生的问题越严重且难以弥补。

那么该如何运用互联网+的思维进行改造呢？答案是：归纳，重组，循环。

不要以为互联网+就一定要联入网络，一家普通的重庆小面，能保持在固定时间内服务每个客户，靠的就是这第一个词，归纳。所谓归纳，即是归类和纳入，将性质相同、相近、相似的物料和流程归为一类，将互有影响的东西纳入统一体系，提高整体的数据遍历效率和管理执行效率。就重庆小面而言，是把所有的面条分类区别，但放入同一区域，把所有的汤料分类区别，也放入同一区域，调料亦然，在井井有条的厨房之中，制作一碗为人们津津乐道的重庆小面，就变得简单、高效了起来。

第二个词，重组，是把传统的流程和思路打散，重新组合排列，转变成更加复合归纳后的资料的流程，且提高执行效率和人力损耗。在那一家重庆小面的店里，熟客在未进店之前便可以在网上订餐，并同时选定所需的口味和配料配比，预定好时间，这样在客人一进店便可以立刻体验到美食的乐趣。而于此同时，店家利用制作堂食间隙的时间来制作预定餐，极大地提高了时间利用率，降低了人力闲置成本和客户等待时间，可谓是一举两得。即便是初来的食客，也能直接使用店内提供的平板电脑选定所需菜式和口味，既减少了服务员和客户的沟通时间，降低人力成本，还提高了客户体验的自由度和准确度，且降低了时间成本。客户一提交订单支付以后，厨房后台立刻收到即时信息，厨师就可以马上开始紧张的制作，保证客户在第一时间就可以品尝到自己想要的美食。这种大胆的方法已经在越来越多的餐饮业和医疗行业中广泛运用，但其思路和方法其实是广义的、具有普遍性的。

第三个词，循环，是指类似于将直接与客户对接的销售端与管理端对接的方法，收集客户的评价及建议，从而更好地改进生产和服务的策略。而在这一方面，最出名的当属星巴克咖啡。在其企业文化中，咖啡是一种载体，而客户和店员是通过咖啡去互动，从而交换价值——店员会主动询问客户的口味需求，从而精准地制作专属于一个客户的咖啡；而客户也会积极的给店员提出意见和评价，而这正是星巴克学习与价值创新的资源和原动力。最有意思的是，星巴克还有一个叫做“神秘顾客”的方法——委托一个第三方的市场调研公司，安排专业的调查员去店内进行真实的体验，对生产和服务的各个环节进行打分和评价，并以此作为店铺评分和年度评比的考核指标。

反观传统制造业，在各个环节中都不难发现改进之处，但是不能简单地套用，狭隘的拿来主义会让体系庞大的制造业吃尽苦头。

显而易见的一点是，不管是在生产流程，质控流程，管理流程还是销售流程中，越上游的问题越容易解决且产生的影响越小，而越下游的问题越难解决且可能会产生不可逆的严重问题。那么应该如何归纳？一点愚见——量化标准。不管是生产还是质控，将与产品接触最为紧密的前端环节执行标准量化，使之有统一的数据接口，既方便人员培训，也方便了生产管理和质量管理，且能缩短发生问题时的应对时间。且在此基础之上，对上游的原材料供应商也要以相近甚至相同的量化标准去选择，使之与公司内的数据接口统一性更强，从而进一步降低各个流程的人力物力成本及损失。

在现场的质量控制流程中，由于产品的生产没有采用具体的基准线量化规格，从而使得质量控制的难度大大增加。这一点在新员工的身上体现的尤为深刻——老员工在长期的工作中根据理论和实践已总结出了符合自身的最佳方法，而往往伴随的是其对标准的自身理解，在其指导新员工的工作之时，会转而使用自身标准而非规定标准去培训新人。标准本来就是为了追求完美而制定的极限化指标，而新员工继承的经验型标准是老员工结合实践对标准的自身理解，不一定对新员工同样适用，一旦发生临界型的不合格品，新员工判定的时间就会大大增加，从而影响整体效率。这种继承型的培训方式，适合于古时候的小规模手工业，而在现代，这种简单粗暴的方式只会导致效率低下和标准的日渐模糊。对新员工的培训，我们本来的目的是要得到最接近基准线标准的员工，而非一个跟老员工很相似的人。还有一点，就是质检员对生产标准的不知情非常普遍，然而作为现场质量控制流程中的控制节点，质检员的工作并非只是单纯地分拣出不良品，而应同时肩负起对偏离生产标准的产品的反馈责任，单纯指望所谓班长的巡逻检查，是无法有效控制生产质量的。通过现场质量控制节点来即时反馈生产质量，实时降低产品不良率，实现质量目标，才是现场质控的终极目标，质检员≠分拣员，而是质量控制的现场执行者。